国有企业管理人员专题培训班学习心得体会VIP免费

国有企业管理人员专题培训班学习心得体会

在市国资委的精心组织下,我有幸参加了为期两天的市属国有企业管理人员专题培训班,并结合后续一个月的自学,对国企改革发展、城市资源运营、现代企业管理等课题有了更系统、更深刻的认识。作为XX文旅集团分管财务中心与战略发展部的副总经理,这次学习不仅是一次知识的“充电”,更是一场思想的“淬炼”。我将立足岗位职责,紧密结合XX文旅集团发展实际,将所学所思所悟融会贯通,力求在新时代背景下,为集团的高质量发展贡献新的智慧与力量。

一、登高望远,重塑战略思维:从“资产看护者”到“价值创造者”的身份跃迁

本次培训与自学,贯穿始终的一条主线,便是如何在国家战略与市场逻辑的交汇点上,重新审视国有企业的定位与使命。《在构建新发展格局中发挥国企更大作用》的论述与黄奇帆先生在《重组与突破》中对国有资本布局优化的深刻洞见,为我们描绘了宏大的时代背景。作为城市文旅产业的“国家队”,XX文旅集团不能再满足于简单地看护和管理好名下的山水、古建、园区等有形资产,而必须完成从“资产看护者”向“价值创造者”的根本性身份转变。

(一)从“资源依赖”到“战略引领”,构建产业发展新格局。

长期以来,我们的发展模式在一定程度上存在对优质文旅资源的路径依赖。坐拥XX独特的山水人文禀赋,我们容易陷入“靠山吃山、靠水吃水”的传统思维定式。然而,兰小欢教授在《置身事内》中揭示的地方政府发展经济的底层逻辑,以及培训中《加强政策研究打造产业城投公司核心竞争力》的课程,都警示我们:单纯的资源禀持已不足以支撑长远发展,唯有精准的战略引领和高效的产业组织能力,才是未来竞争的核心。

结合集团战略发展部的职能,我认为必须从三个层面进行战略重塑。一是在空间布局上,要跳出单个景区的局限,以“全域旅游”的视野,系统梳理和整合XX市的文化脉络与旅游资源,形成“一核多点、轴带联动”的产业空间格局。比如,能否将XX古城、XX山、XX湖等核心资源,通过低空旅游航线、数字文旅廊道、特色主题驿站等方式进行有机串联,打造一条具有高度识别性的文旅消费带?二是在产业生态上,要从单一的门票经济、地产开发模式,向“文旅+”和“+文旅”的产业融合生态圈转变。我们要主动拥抱数字科技、现代农业、康养体育、教育研学等领域,通过合资、并购、产业基金等多种方式,培育一批具有成长潜力的“文旅新物种”,构建共生共荣的产业生态。三是在品牌定位上,要强化顶层设计,将XX市的城市品牌与集团的产业品牌深度绑定。《国企基层党建品牌创建与落地》课程启发我们,党建品牌都能形成强大感召力,企业品牌更应如此。我们不仅要卖门票、卖产品,更要输出一种代表XX的生活方式和文化价值观,将XX打造成令人向往的“诗与远方”。

(二)从“项目思维”到“资本思维”,驱动资产价值倍增。

《优化城市资源运营助推国有三资盘活》与《常德国企资本运作:平台转型与产融结合的实战路径》两门课程,为我打开了一扇全新的窗户。过去,我们财务工作更多聚焦于项目的投资回报率和现金流管理,这本质上仍是“项目思维”。未来的财务与战略,必须贯穿“资本思维”,即把集团的所有资源都看作是可流动、可增值、可证券化的资本,核心目标是提升国有资本的配置效率和整体回报。

根据培训中“资源资产化、资产资本化、资本证券化”的路径指引,结合集团实际,我认为盘活存量、做优增量大有可为。集团目前拥有大量景区经营权、酒店、商业物业、待开发土地等存量资产。以2023年集团总资产232.04亿元为基数,尽管当年实现了45.76亿元的营收和1.75亿元的利润,但资产的周转效率和盈利能力仍有巨大提升空间。我们可以借鉴长沙城发、济南城建等标杆企业的经验,探索将部分收益稳定、现金流可预期的成熟项目,如特色酒店集群、主题商业街区等,打包设立不动产投资信托基金,实现资产的提前变现和滚动开发。这不仅能迅速回笼资金,还能引入社会资本,优化治理结构。同时,对于一些具有历史文化价值但商业价值不足的“沉睡”资产,如老旧厂房、历史建筑,可以通过“保护性开发+创意化运营”的模式,引入专业的文创团队进行改造,打造成为城市网红打卡地、艺术家工作室或小剧场集群,实现社会效益与经济效益的统一。正如宁高宁在《三生万物》中所强调的,企业要不断创造和发现新的价值。通过资本运作,我们可以将静态的“三资”转化为动态的资本活水,为集团的战略性重组和专业化整合提供强大的资金支持。

二、精耕细作,筑牢管理根基:从“粗放管理”到“精益运营”的效能革命

如果说战略是方向,那么管理就是抵达方向的路径和保障。本次培训及自学内容中,无论是《国企人力资源管理实践:三项制度改革的解读与实践》,还是《国有企业合规内控与风险管理》,都指向一个共同的目标——提升企业经营管理的现代化水平。作为分管财务与战略的负责人,我深感责任重大,必须推动集团在内部管理上实现一场深刻的“效能革命”。

(一)以“三项制度”改革为牵引,激发组织新活力。

国企改革的核心是人的改革。当前,集团在人力资源管理上还存在“能上不能下、能进不能出、能增不能减”的固化现象,这严重制约了组织的活力和创造力。专题辅导中对“三项制度”改革的解读,为我们提供了清晰的路线图。

下一步,我将协同人力资源部门,重点推进三方面工作。一是推动管理人员能上能下常态化。建立以业绩为导向的、公开透明的干部选拔和考核评价体系。全面推行经理层成员任期制和契约化管理,签订个性化的年度和任期经营业绩责任书,将考核结果与薪酬、续聘、解聘等刚性挂钩,真正让“干得好”的“上得去”,让“不胜任”的“下得来”。二是推动员工能进能出市场化。严把“入口关”,除政策性安置外,全面实行公开招聘。畅通“出口关”,对不胜任岗位要求的员工,通过转岗培训、待岗或依法解除劳动合同等方式实现优化调整,形成优胜劣汰的良性循环。三是推动薪酬能增能减差异化。打破“大锅饭”,建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。在集团内部,薪酬分配要向核心人才、关键岗位和一线员工倾斜,合理拉开收入差距,真正实现“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”。

(二)以“业财融合”为抓手,提升经营决策精准度。

《国有企业经营管理能力提升的策略和方法》强调了数据驱动决策的重要性。财务部门绝不能仅仅满足于做一本“明白账”,更要做集团经营的“导航仪”和“预警器”。这就要求我们必须深化“业