最新讲话系列第5596期永锋集团董事长刘锋：在永锋集团四届三次职代会暨2023年工作会议上的讲话VIP专享

强基固本抓效能守正创新促提升

以激发内生动力驱动永锋高质量发展

在永锋集团四届三次职代会暨2023年工作会议上的讲话

永锋集团董事长 刘锋

（2022年12月28日）

各位代表、各位员工：

今天，我们召开集团公司四届三次职代会暨2023年工作会议。因为疫情原因，这次会议采取本部线上和外埠线下视频形式召开，大家克服疫情影响，基本都能参加会议。这次会议，主要是总结回顾2022年全年工作，研究分析当前形势，安排部署2023年重点工作。

2022年，是党和国家历史上极为重要的一年。今年以来，我们坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕迎接党的二十大，学习贯彻党的二十大精神，全面落实“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”的要求，企业总体保持了稳中向好、进中提质的发展态势。这一年，我们也经历了前所未有的大考，围绕着熬过去、撑下来、扛得住，聚焦提高内生动力和生存质量，在行业内争取了相对较好的业绩。今天主要讲四个方面的内容，一是2022年总体评价，二是2023年整体定位，三是“三件事”的总体部署，四是需要强调的几个问题。

一、2022年总体评价

2022年，是历经磨难的一年。今年百年变局叠加世纪疫情，面对复杂严峻的外部形势和诸多挑战，中国经济受需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力影响，经济下行压力加大，大多行业遭遇有史以来最严重、最漫长的“寒冬期”，很多企业都将“活下来”作为首要任务，把寒气传导下去。在三年疫情项下，大家都没有想到会持续时间这么长、影响这么大，可以说是始料未及。尤其今年下半年以来，感觉从来没有这么难熬过，看不到头。今年对于很多企业是生死攸关的一年，有的没有坚持多久就倒下了、躺平了，有的甚至直接就不存在了。苦熬三年，还是倒在了黎明前，给从业者带来了很多的就业压力、生活压力和心理压力，很无奈很心酸也很焦虑。近期，国家将一肩挑的管控重担放下了，靠企业和个人自己扛了以后，基本处于全民渡劫、全民感染状态，我们很多同志及家属也刚刚经历了病症的煎熬，过程也比较痛苦。同时，也深刻感受到国家这三年来坚持“生命至上”对我们的保护，要不是把病毒拖到了最弱，就凭放开后短短几天的传播速度，所造成的影响不可想象。所以，我们每个人都应该心存感激，真心感谢我们的国家和各级党委政府。今年以来，面对跌宕起伏的疫情和低迷的市场形势，集团各个板块包括富临运业在内都受到重创，钢铁本部一段时间内甚至出现了负效劳动，这在历史上也不曾有过。虽然历经了磨难，却给了我们上下同心，众志成城，练好内功，突破成长的机会。长路有险夷，我们一路走来，从来都是在战胜挑战中发展、在风雨洗礼中成长、在历经考验中壮大，相信现在我们所经历的种种，都是未来高质量发展的铺垫。

2022年，是自省自警的一年。在疫情项下，历经磨难的同时，我们更深切体会到了平台的重要性，重新认识了个人与平台的关系，也扪心自问通过自己的努力怎么样能更好地珍惜平台、爱惜平台，保证平台更好地发展。包括我们很多员工与原来的同学、和周围的朋友比起来，都感觉自己很幸运。在疫情这么严重的冲击下，甚至体制内的人也开始降薪，大企业纷纷减员，在外部就业、收入如此严峻的形势下，我们在永锋大平台项下，还有一份稳定的收入，自己的家庭生活基本没有受到影响。但我们应该保持清醒头脑，学会自省自警，通过回顾总结这些年我们抓基础管理方面的工作，尤其通过深入一线、现场观察，视频回放、流程回溯、案例复盘等工具方法的运用，以及围绕着“过好紧日子、过上好日子”，我们的各项工作是否真正聚焦到降本挖潜、开源节流、提质增效上了，这方面的问题点、改善点、提升点是否找到位了，我们在“干着算、算着干”精打细算、紧凑有序方面，是否做到吃干榨尽了。所有这些，都需要我们自省自警，深度思考，以对标精神直面短板，以创新热情抵御严寒，以提升公司效益为根本目的。公司没有了效益，也就失去了一切依托。包括，从2016年公司实施高激励以来，当初考虑设计的方案，多多少少有些僵化、缺少优化，好事没有办好、市场化规则没有固化好。我们好多人拿得理所当然，感觉在永锋就得是高收入，心态上发生了变化。有的从不同地方过来，认为公司就得给我高收入；有的板块自身效益不好时要与集团其他板块看齐，而等自身效益好时又讲行业性质不同。所有这些，都需要我们自省自警，有句话叫“莫问收获，但问耕耘”，我们的现状是什么，我们收入的支撑是什么，我们真正为企业付出了什么，我们如何增强使命感、责任感，把自己对企业的那种情和爱，转化为具体的行动，并通过自身努力，提升企业的整体效益。虽然疫情反复让我们历经磨难，行业“寒冬”给我们带来了挑战，但也是我们苦练内功的机会，是深挖内潜的时机，是提升效率效能效益的机遇。

2022年，是自励自信的一年。通过自省自警，我们坚定打铁必须自身硬的信念。今年以来，尤其是到了四季度，经过两个整年，通过宝武和我们全方位、深层次对标交流，宝武真正走进永锋，认可永锋。随着双方在综合对标交流上更为频繁和深入，已经从原来关注现场管理、岗位创新，在市场形势不好的时候，开始关注我们的吨钢效益、人均效率和整体运行，并通过宝武融媒体中心面向全集团30多万员工及行业，对我们进行专题报道。实际上，这两年宝武对我们的认可和肯定，是通过全方位、多层次的深度对标交流，通过我们持续改善的实践，我们没有让宝武失望。尤其我们在现场管理、精益运营以及高效执行上比较到位，这也是得到宝武肯定认可的最主要的几个方面。正如宝武有关领导反馈的，从系统对标中，感受到了“全开放、无保留”的永锋人充满着自信，也体现着对宝武浓浓的感情。静下心来进行深度思考，我们之所以得到了宝武及行业的真正认可，是因为我们培养了一支能打硬仗、敢打硬仗、善于把仗打赢的队伍。靠着我们团队，在行业内越来越自信了，能够体验到“奋斗着幸福，成功者自信”。但也时刻鞭策鼓励我们自省自警、自励自信，收心归心、脚踏实地，补短板、挖潜能，不断地深挖深耕，始终保持着奔跑的姿态、奋进的姿态，努力把自己做得更好。

2022年，是企业文化践行最好的一年。发展，是一步接着一步的奋斗。二十年不忘初心，共筑永锋梦；二十年砥砺前行，奋进新征程。我们在不同的发展阶段，持续总结、提炼、践行务实高效的企业文化理念，以企业文化凝聚人心，以企业文化汇聚力量。二十年来，大家自觉以企业文化为指引，形成了我们“严细实快准稳”的工作作风；“担当作为抓落实、履职笃行干到位”的工作氛围；“身累心不累、身安心也安”的工作状态；“马上就办、马上就干，干就干成、干就干好”“死盯盯死”的工作习惯；以及深入一线、现场观察、数据分析、时间管理的精益准则等。润物无声，风化于成。这些文化理念，从永锋人奋勇前进中积淀而来，也在工作实践中传承发扬，已经成为全体永锋人的精神符号。尤其今年以来，在历经种种磨难项下，通过我们的自省自警、自励自信，大家进一步凝心聚力，传承、发扬和践行二十年发展所积淀形成的特色企业文化。通过举办庆祝永锋集团创立二十周年系列活动，积极开展“我与永锋共成长”，认真回答好“你是永锋人吗？你爱永锋吗？你愿意永锋好吗？”“怎么把永锋发展得更好”这“三问一答”，共克时艰，激情重燃，引导员工形成正确的工作理念与行为习惯，激励全体永锋人不忘初心，不负韶华。一年下来，大家最认同的就是我们的企业文化，践行最好的也是我们的企业文化；越是在疫情严重时期，越是在市场严峻时刻，大家通过企业微信、管理分享等方式，坚定与企业同呼吸共命运的决心，无怨无悔付出，尽心尽力奉献，营造了风正、气顺、心齐、劲足的良好氛围，对树立企业良好形象，增强企业内生动力，激发企业创新活力，推进企业稳健持续发展，发挥了积极而深远的作用。

2022年，是战略定位最清晰的一年。今年是全球经济真正进入后疫情时代的第一年，公司在二十年的发展历程中，从无到有、从小到大，从钢铁主业到稳慎产业延伸，尤其从建厂十八周年以后，就像人到了成年期，就开始蜕变成长，真正成熟，做什么事开始比较冷静，不像原来或多或少有些歪打正着、有些拍脑袋，全员都比较理性了，抉择定位也比较科学了。决定企业发展命运的，关键是战略定位。尤其这次在我们临港的发展定位上，确实经过了周密调研，深思熟虑，博采众长。特别是在临港二期项目的产品定位上，结合国际国内及行业的发展趋势、先进经验，多次邀请专家进行充分论证，对设计方案进行反复修改完善，最终选择了更适合我们的2250mm热连轧产线，由精品长材向精品板材全覆盖。在中国钢铁行业项下，一开始以建材为主，而后国有企业率先转型，最具代表性的就是热卷板，能实现各项型号规格的大综合，像常规的1780mm、2050mm、2150mm、2250mm等，产量发挥比较大，一条2250mm热连轧产线具备了五六百万吨的产量，还能够便于产品延伸丰富。什么是更适合我们的，为什么我们要同质化，尤其是走与国有企业同质化的道路。因为在同质化项下，反而更有利于我们比较优势的发挥；我们追求的是同质化项下的比较优势，这个比较优势就是我们的精益运营。通过精益运营，前期我们在建材领域，与国有企业对比，逐渐形成了自己的比较优势和核心竞争力；后续在热卷板领域，相信这种比较优势会越来越明显。因为结合我们的条件，我们只能走“精”的道路，而不能走“专”和“特”的路子，这不适合我们。另外，根据山东钢铁行业发展布局和新旧动能转换，从2019年开始，到2022年年底，包括我们永锋淄博在内，有9家钢铁企业，涉及1870万吨产能被整合；到2025年年底，还有3家企业，涉及648万吨产能将被转移整合，也就意味着从明年到2025年，钢铁行业将是大浪淘沙、重新洗牌的关键时期；尤其到2025年，不管国有还是民营将是开始精益大比拼的时候，这三年尤其关键。所以，在同质化竞争下，综合考虑了永锋自身的核心优势，在充分竞争的市场环境中，通过比较优势去构建自己的核心竞争力。所以，随着进入新的发展阶段，我们战略定位做好了，再往后发展，尤其“十四五”后三年，在发展思路上越来越清晰，在发展空间上更加从容，也更加精准科学，未来集团平台也会发展得更好，大家实现价值创造的机会也会更多。

2022年，还是蓄势待发最重要的一年。今年是三年疫情结束之年。今年以来，面对种种挑战考验，我们沉着灵活应对，不断自省自警、自励自信，进一步明确自身定位，应该说我们抗逆周期的能力、应对风险的能力得到了进一步提升，整体熬得还可以，过程中也沉淀积累了很多。所以，今年也是我们内外兼修、蓄势待发的重要一年。尤其是进入四季度以来，党的二十大之后，总书记密集出席多场外交活动，包括二十国集团峰会和亚太经合组织会议等，向世界展示中国经济发展长期向好的基本面没有变，创造了良好外部发展环境。刚刚结束的中央经济工作会议，是二十大之后召开的首次经济工作会议，具有十分重要的意义，再次强调了“稳字当头、稳中求进”的主基调。国家对明年中国经济实现整体性好转，极有信心；房地产行业继2003年后，近20年再被国家看作是支柱行业，给行业传递了信心，看出政策面向好的力度、广度全面超出了预期，微光正在逐步变成曙光。所有这些都密集释放了国家稳经济、提信心的明确信号和良好氛围，这是外部的这个“势”。从内部来说，在严峻形势下，大家开始突破惯性思维，学会深度思考，逐步形成了集体行动。从公司提出“深入一线、现场观察、数据分析、时间管理”以来，采取了视频回放、流程回溯、案例复盘这些适合我们的工具方法。尤其今年通过深入利用好这些工具方法，我们在现场观察当中真正没有流于形式。我们车间科室级及以上人员围绕着如何应对严峻市场形势，每周撰写管理分享，大家立足各自工作实际，深度思考降本挖潜新的潜力点和突破点，提出了不少能落地、可操作的好建议。我们基层一线员工，通过机电仪及一岗多能培训，随着个人素质能力的提升，大家在机械方面的操检合一、运维一体都上手了，在电气、仪表和自动化等方面，也慢慢开始意识到怎么做了。后续，随着我们不断进行储能蓄能赋能，我们内部这个“势”，逐渐聚起来了。应该说，通过我们各方面的努力，今年相当于为整个“十四五”的后三年积聚势能。

回顾今年工作，经过这一年的种种磨难，这一年的自省自警、自励自信，以及这一年的文化践行、战略定位和各方面的蓄势待发，通过我们的全心付出和一路风雨无阻，所有这些经历都将成为我们企业发展的宝贵财富。可以说，这一年所经历的各方挑战，是对我们永锋二十年发展成果的全面检验；这一年所取得的各类成绩，是我们经过二十年的砥砺前行，实现危中求机、危中转机，稳中求机、稳中转机的过程。这一切的成绩，都是全体永锋人一道干出来的、奋斗出来的。在此，我代表集团公司向全体员工的默默付出和辛勤努力表示衷心感谢！

即将到来的2023年，是贯彻落实党的二十大精神开局之年，是“十四五”规划承上启下关键之年，也是永锋进入第三个十年踏上新征程的第一年。我们一定要认清大的形势，洞察时与势，把握危与机，做到顺时应势、顺势而为。2023年，是进入后疫情时代的第一个完整年度，无论企业还是个人，都需要系统思考、守正创新，通过强化学习提升与实践锻炼，调整自己的认知，转变固有的观念，以全新的视角去识别变化，识别机会。对于我们来说，要始终保持时不我待的紧迫感、如履薄冰的危机感、时时放心不下的责任感，全员强化底线思维、系统思考、守正创新。明年将是公司成立以来具有重要意义的一年，也将是最难的一年。一方面，随着疫情防控措施的优化，在一定时间内，对生产生活不可避免造成一定冲击，尤其明年一季度结构性、周期性问题相互交织，需求整体偏弱，市场主体继续承压；另一方面，我们面临着二次创业的艰巨任务。这确实是我们“十四五”承上启下决定性的关键一年，也是我们提质增效、脱胎换骨的一年。困难什么时候都有，关键是坚定信心、保持定力，用好机遇、乘势而上，坚持以既定目标为战略指引，守正创新办好自己的事情，坚定坚守、专心专注于我们的产业深耕和管理提升。

二、2023年整体定位

二十大报告明确坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，强调发展必须是高质量的发展。明年乃至整个“十四五”的后三年，我们工作的重心就是聚焦主业，强化创新，由追求规模和数量到注重质的有效提升，坚持以质取胜，打造一支真正人岗匹配的高品质团队，进一步提高我们的生存质量。不管外部形势如何，我们必须以不变应万变。围绕产业深耕，必须得坚定坚守、专心专注，同时做好技术创新、管理创新、人才创新各方面工作，通过创新驱动，提升我们的内生动力、组织效能和健康指数。公司大的定位，就是聚焦主业、做精产业，守住我们钢铁主业的根，坚持把实业巩固好、坚守好，把产业延伸好、发展好，做到产业深耕。同时，学会做减法，原来一些和主业无关的、自己不熟悉的，视情况该收缩的收缩，将资产盘优盘活，集中资源和精力聚焦到做优做强主业上面，全力保证主业现金流安全。

要守住我们主业发展的“根”，离不开高品质团队这个“本”，“本”要做不好，“根”也扎不深，基础就不会稳。通过这几年的苦练内功，我们推进人力资源变革，我们的员工都是好员工，我们的团队都是好团队，只不过因为前期我们从组织架构、管理架构的设置上，人为地把管理岗位上的人设置的有点多，导致在整体组织活力、组织效能还存在一些问题。我们这些人员，不是不优秀，只是在顶层设计上出了问题。我们做人员盘点、人力资源诊断，以及近期开展的“双向选择”，是要解决员工真正人岗匹配的问题，解决员工出口的问题。一方面，通过聚焦主业，立足于现有业务和人员，主动应变、创新求变，做好延伸和深耕，保证我们的员工都有活干。另一方面，借鉴服务安阳汇鑫和晋南钢铁模式，以及借助宝武集团和行业内对我们的认可，后续我们怎么在宝武项下获得更多的机会，并通过管理服务输出，为我们员工发展开辟一条崭新的途径。我们地产置业通过把品牌和管理服务做起来，也能实现管理服务输出这种模式；富临运业在行业内上市公司中业绩、品牌各方面都属于前列，更具备这方面的条件，关键是我们怎么能在聚焦主业的基础上做到守正创新。

作为公司，最大的牵挂是员工，最大的财富是员工，心里始终装着的也是员工。但同时更需要我们广大员工真正以厂为家、爱厂如家，不断提升个人综合素能，始终跟上公司发展、跟上社会发展、跟上时代发展。我们只有心无旁骛地打造高品质团队，才能有更多的机会，有了机会以后，才能更好地保证我们员工始终在永锋大平台上赖以生存、赖以生活。只有这样，企业发展才是良性的，企业生存模式才是高质量的。所以，“十四五”后三年，我们一定要牢牢把握住这个定位。

明年我们将真正融入宝武大家庭，对于我们钢铁板块整体定位和产业布局也是至关重要的一年。从国家层面，对于长江经济带区域及沿黄重点地区产业发展都有了明确的要求，省里也正在大力推进黄河流域高质量发展和新旧动能转换，我们齐河本部再发展长流程钢铁冶炼，政策环境越来越受限，往沿海转移是大方向、大趋势，只不过是时间早晚的问题。前期，我们布局临港，从战略定位上是非常正确的，占得了先机，抓住了机遇，赢得了发展。现在我们临港只是单流程的铁钢材实现了一期配套，后续再完成焦、化、氢的产业配置，未来发展将更有序、更稳健，整体运行效率和运营质量等各方面优势也会发挥更明显。可以说，这些年下来，我们本部是相对优势，而临港运行以来是绝对优势。这也是我们的生存之本，有生存之本了，我们才能拓展一些产业链的延伸。

围绕下一步发展定位，我们大的思路就是立足山东，依托宝武，根据山东整体规划，紧密融入宝武整体布局，结合山钢多基地协同发展，做好补位与深耕，同时结合行业和时代发展趋势，我们要在绿色低碳、精益智能的高质量发展道路上坚定不移走下去，伴随宝武由“领先”变“引领”。尤其我们临港二期项目，在打造成全球绿色低碳高质量发展样板的整体战略定位下，从工艺布局上、从装备选型上、从产品定位上，起点、标准都比较高，产品覆盖和市场需求都比较不错。整体上精品长材和精品板材相互搭配着，产品结构也比较合理，可以更好地发挥我们的竞争优势。对我们重点打造“焦钢化氢”产业配套，构建焦炭、钢铁、精细化工和氢能开发利用及钢铁制品深加工延伸，全流程的循环经济生态产业，打造绿色循环园区经济，临沂各级党委政府都非常支持。近期，我们也在配合临港经济开发区共同编制氢能产业发展及示范项目建议书，下一步的产业成长空间很大。

我们齐河这个位置，原来是看德州的齐河，现在看是省城边上的齐河，区位比较突出。而且这个地方就和原来宝武初期在上海建厂的那个过程一样，现在宝钢股份慢慢地也都在向外转，但上海宝山是按照“一基五元”定位，在钢铁项下搞多元延伸。大家要知道，齐河是我们永久的本部，是我们产业发展要永远保留的一个地方。前期，我们在产业园建设上，有了一些基础了，后续结合宝武“一基五元”定位，各类优质项目进来了，各种业态做好了，整体发展空间还是很大的。现在，我们临港和齐河相比，短期内暂时达不到齐河所具备的周边生活、教育、医疗等配套资源的优势，所以一段时间内，我们两边保持正常通勤，在两地设置上都能兼顾好，慢慢形成一个常态。

未来，我们两边做好了，就和宝武一样，整个永锋发展，就是以钢铁主业做产业延伸，随着产业的布局，可以做一些社会化的服务。现在整个宝武系，基本上宝钢股份向其他基地输出的管理技术人员最多，本身已经实现了管理服务输出，人员都是四面八方、五湖四海了。我们也一样，一方面要积极走出去，另一方面也要适应这种模式，形成动态和常态。就像因为永锋，我们才能来了齐河赖以生存，有了赖以生存的平台，才能赖以生活。未来，不管齐河还是临港，具备条件了，我们也可以在轻资产模式项下，开展对外管理诊断咨询和管理服务输出。

围绕着钢铁主业我们不断做延伸、做深耕，由量的积累到质的转变。我们其他各个板块，也要学会聚焦，立足内部，围绕着强链、补链、延链，通过管理服务、运行提升、内部衔接和资源整合，更加注重向质上寻求突破，向质上寻求提升，确保我们每个板块都是高质量的，都是健康度比较好的。同钢铁主业一样，我们只有做到高质量了，才能有更多的机会；有了机会，才能保证我们的员工都有活干。像产业园，通过聚焦强链、补链、延链，按照“服务商、运营商、投资商”三个定位，形成“产业+配套、平台+生态、技术+赋能、人才+蓄能”的良好产业生态，都可以给大家提供更多更好的发展平台和机会。我们大的定位和方向没有问题，但大家要真正把这些当成一个板块来看待才可以。资源综合利用中心，今年摸索得还可以，关键是我们要真正把资源当成一个板块来做，对内做好协同，对外在运行模式上做好探索和完善，把运营效益提上去。尤其进入后疫情时代，随着大家对世界观、人生观、价值观的认识都发生了变化，也对行业发展带来了新变化，我们在产业延伸方面，要深度思考，突出服务质量的提升。像地产置业，怎么把永锋的房子建成最适宜的房子，作为改善居住条件、创造美好环境、享受宜居生活的首选，满足客户美好生活的需要；包括我们富临运业，结合新增业务和业务模式创新，如何将人、财、物全面盘优盘活，充分挖掘各方面潜能。

所以，无论钢铁主业还是其他板块，大家不要担心没位置，关键是自己具不具备相应的能力素质，能不能做到胜任岗位，能不能跟上公司和时代的发展步伐。大家依托永锋这个大平台，在各自的业态下做好资源整合，创新求变地进行延伸。

三、坚定不移抓好“三件事”为实现“两个领先”增强保障

整个“十四五”期间，我们就是围绕着精益运营、人力资源变革、管理运营体系这三件事，每年我们干到什么程度，在过程中不断强基固本、守正创新，努力开创永锋高质量发展新局面。抓好这“三件事”是循序渐进、相辅相成的，最终是为了提升整体组织效能。这方面，人是先决条件，人是最主要因素。明年映入眼帘的，第一位的就是要明确通过人力资源变革，应该打造什么样的高品质团队。有了高品质团队做保障，后面关键是干什么活，也就是如何扎实推进好精益运营和管运体系建设，进一步激发内驱动力、内生活力和组织能力，不断提升我们的工作效率、企业效益和组织效能。2023年作为集团“十四五”承上启下的一年，也是我们“三支柱”建设真正进入深水区的关键一年。我们还是坚持不懈抓好“三件事”，而且都要聚焦到落地见效上，以钢铁板块为引领，各板块全面开花，驱动企业高质量发展。

（一）将人力资源变革向深水区推进

党的二十大精神和党中央关于经济工作的决策部署，都坚持把高质量发展作为全面建设社会主义现代化国家的首要任务。我们企业也是，要实现高质量发展，必须要靠高品质的团队。尤其进入后疫情时代，企业怎么能更好地生存和发展，如果我们不做真正传统性的改变，天天你好我好大家好、一团和气，企业终将被淘汰。所以，明年我们的重中之重就是要将人力资源变革走出舒适区，走向深水区，大浪淘沙，必须动真的、来实的。尤其所有管理人员都要自己给自己定好位，做到人岗匹配，能胜任岗位，在人力资源专业知识和工具方法掌握上，必须要做到“学讲会用”，都得成为人力资源专员，成为行家里手，形成推动人力资源变革的良好传统。

1．借助人员盘点定好位。通过今年各板块开展的精益走线和美世给我们做的人力资源诊断，在美世团队的帮助下，我们要把人力资源变革向深水区真正推动好。首先要做好整个集团项下的全员盘点，让每个人在技能、技术和管理三个序列下都能找准自身定位，真正实现动态的定岗定员和人岗匹配。盘点过程中，我们先设定好组织架构，在组织架构项下梳理好流程架构，然后再反过来用流程架构验证组织架构的合理性，验证完之后，再确定组织架构项下需要涉及哪几个流程，每个流程项下需要设置几个岗位，各个岗位需要多少人。现在看，我们还是管理人员偏多，包括辅助岗位人员设置上也需要进一步规范。我们人才盘点的目的是要真正搞清楚，管理部门虽然必不可少，但什么职能项下是最合适的，职能项下到底配置什么样的人、多少人是最合适、最经济的。所以，通过全员综合查体式的人才盘点，真正实现全员强身健体，从自身素质、业务水平、工作能力等方面做好全面提升。真正把人力资源整合好，实现人尽其用、人尽其才、人尽其能。

2．建立科学的人才评价机制。首先，个人对照着有胜任资本、能整合资源、会沟通交流、要协同协作的人力资源“四个标准”，个人做好定位和评价。对每个管理人员来说，当初因为你比较优秀，才把你放在这个位置上，外聘你过来时也是感觉你比较称职胜任。但是，作为个人不能掉队，尤其做好自我识别、自我评价，通过自我反省客观认识自己，有没有能力干得了，有没有本事干得好，自我表现能不能胜任工作岗位。公司要发展，个人必须得有胜任资本，而且是与时俱进的胜任资本，这是第一位的；不能感觉在这个岗位上，在这个团队中，我算比较优秀的，非我莫属。同时，领导干部，不能只要求别人有胜任资本，要历史地评价自己、客观地评价自己，除了个人基本品行外，包括格局、境界、胸怀、包容等是不是与岗位职位相匹配，不能坐而论道，得恢复到“深入一线、现场观察、数据分析、时间管理”上，这是最基本的胜任资本。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任的本领，真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发展和平稳运行。其次，要顺时应势，随时学会整合资源，包括在沟通交流上，在协同协作上，不能只当评论员，必须学会当一个实操员。只有这样，才不会掉队，而且在不会掉队的基础上，才能有机会、有位置，大家都能有活干。只有企业发展各项工作做好了，行业才会认可。只要被认可了，我们才有机会给别人做一些服务，员工才有更好的平台，更多的机会，这是相辅相成的。所以，借助美世的诊断，包括通过借鉴国有的民营的、国内的国外的、先进的突出的一些经验做法，尽快形成我们永锋特色的人才评价机制。

3．形成动态的人才退出机制。下一步，包括公司领导在内，不管哪个层级，一个季度一动态、一个季度一调整，大家全部起立，进行双向选择，合适的继续留在岗位上；不能胜任的，给出三个月的缓冲期，缓冲期后还是不行的，就得调整，每季度都得有变化。后续，公司所有劳动合同到期的员工，全部采取先“起立”、后“双向选择”的形式。在一个月内，个人可向公司人力资源部提出申请，根据员工申请，结合实际情况，公司与员工进行双向选择，真正形成“能上能下、能进能出”，更好践行动态人岗匹配和动态定岗定员。一定要把永锋这个平台打造成让优秀员工施展才华的平台，让平庸的感觉有紧迫感压力感，让躺平的必须有危机感。在改革的过程中，有人出局是必然的，没有出局就不可能有变局，尤其跟不上公司发展步伐，在公司混日子的人员必须淘汰出局。为此，我们今年对“五不承诺”重新进行界定，公司虽然坚持“五不承诺”，但是一定要顺应市场规律，进行客观评判。我们承诺不把一个员工推向社会，前提是大家要加强学习，努力提升好自身，把动态的定岗定员和动态的人岗匹配能够真正结合好。我们大力倡导创建和谐永锋，但和谐不代表一团和气，不是你好我好大家都好，不能占着位子不干事、干不成事。我们既是“双向选择”，也是“双向负责”，该公司做的，公司做到位，但该我们员工做的，必须要自己对自己负责。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任的本领，真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发展和平稳运行。所以，我们要为优秀的员工提供更好的发展平台，对于平庸的员工能够激发学习上进的积极性，对于躺平的员工要形成淘汰机制，使整个集团不能有“躺平”的土壤。只有这样，我们的人力资源变革才能够真正到位。包括明年我们富临运业，在人力资源变革上，也要和集团保持同步，也得动真的来实的；在推进内部运营提升上，自己也要定好位，并不是每年集团的生产经营计划上定定目标、每年的职代会上表表态，要通过明年的实质性变革，为后续高质量发展积蓄力量。除了人力资源以外，其他方面集团八大平台也要做好对富临的指导，全面下沉，明年富临以人力资源变革为契机，全面推进内部管理提升。

4．增强主动学习提升的意识。现在整个公司，大家干事创业的氛围很好，后续围绕公司的发展定位，重点就是做好我们全员的强身健体和效能落地。每个员工都要结合公司发展和自己定位，必须有所触动、有所觉醒，努力提素能，主动积极补好课、充好电，做到与时俱进地胜任岗位。大家在科学应变、主动求变上，不能形成那种被动，始终保持好我们良好的学习力、行动力、执行力。同时，我们所有车间科室级以上人员，必须学习掌握人力资源专业知识，都要成为人力资源专员，只有这样才能做好人力资源力量的整合，才能推动开展好我们人力资源战略规划、人才发展、招聘管理，以及薪酬绩效等方面的工作，才能像精益生产一样能够更好地做到精准。另外，我们推进人力资源变革，关键还在于我们以一支什么样的内核团队带领着干好各方面工作。现在，宝武对我们比较认可，各方面评价比较积极，但我们怎么把这些感觉转化为现实，人家真正信服我们、放心我们